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开启消费者做主时代

 没有了中间层,你可以直接对话CEO;没有了冗长的组织层级与环节,你的创意可以不用再等待……互联网时代,企业与消费者的距离越来越近,而工业时代,以内部生产为中心的模式也将逐渐被替代。

  ■文/孙景华,管理学者

  工业组织时代是“科层制”的天下,而杰克・韦尔奇是最后一个基于“科层制”组织变革的企业家。他崇尚的“末位淘汰制”,就是把组织内部人员按2 : 7 : 1的比例分为三个层次,最优的20%可以得到晋升和提薪,给予中间的70%以培训和鼓励,最差的10%走人。

  事实上,组织科层制本身是命令与效率,最高权威处于上层位置,一系列命令自上而下传递,形成有效的管控组织系统。由于工业组织本身规模越来越庞大,从最高管理者到普通员工之间,组织层级通常有数十个,组织层级也在层层加码。

  然而,在互联网时代,这些都被颠覆了。

  首先,互联网本质是以外部消费者为中心,而之前工业时代是以企业内部生产为中心。当以消费者为中心取代以企业为中心,这就意味着组织内部层级与环节越多,服务消费者的能力就越差、越慢。

  其次,以消费者为中心就是把组织人员从金字塔中解放出来。之前员工与消费者之间的界限很清晰并且“老死不相往来”,因为工业组织内部是一个封闭的生产系统,但互联网时代,员工与消费者之间是透明的。所以,组织层级的消失不仅是传统生产时代的终结,也是消费者做主时代的开始。

  要那么多层级干什么?

  在互联网时代,我们如何进行组织变革?一些人延续了末位淘汰制的惯性思维,认为组织变革或淘汰裁员时,最应该被淘汰的是底层或业绩最差的人。但是,错了。

  显然,在组织变革方面,海尔“去中间管理层”的方式有些出人意料。事实上,海尔曾大刀阔斧地裁掉了1万名以中层管理者为主的员工。张瑞敏对此表示,去掉的主要是中间层,“现在有互联网了,所有的信息都可以上传到网上,企业变扁了,很多中间管理层也都要去掉。”在他看来,裁员不是为了降低成本,而是为了转型。

  那么,为什么是去掉中间层,而不是末位淘汰制?张瑞敏对于组织结构调整采取的是“外去中间商,内去隔热墙”,隔热墙就是中层管理者。近年来,海尔一直在推进转型,组织结构也在大范围调整。海尔的8万多名员工变成了2000多个自主经营体。在管理上,海尔推进“人单合一”,人是员工,单是用户资源,即把每个员工和他的用户资源连在一起。

  在组织结构上,海尔则希望打造倒金字塔结构。通常企业是金字塔式的组织结构,最底层的是员工,上面为各层级领导。海尔则是反过来做的,领导为员工服务,组织结构扁平化就是通过减少行政管理层次,裁减冗余人员,更方便快捷地服务于消费者。

  因此,对于传统工业组织来说,互联网时代的组织变革通常是去掉中间层。

  一般来说,非制造业的互联网组织架构,基本上是三级。譬如小米,它的组织架构,仅仅包括了合伙创始人、部门、员工。合伙创始人下面分别有个主管,管理着七八个小组,然后就是普通员工。不管你在别的公司做总监还是经理,在小米都是级别一样的工程师,表现好就加薪,但没有晋升。也就是说,他们的管理异常扁平化,把职能拆得很细,这也对合伙人的能力提出了更高的要求。而且他们不会让团队太大,稍微大一点就会拆分成小团队。从小米的办公室布局我们就能看出这种组织结构:一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商,每一层由一名创始人坐镇,以增强各自的执行力。

  在管理模式上,小米有很多“毁三观”的做法:没有打卡制度,去管理层,去KPI……这些也是成就小米今日成功的重要因素。除了七个创始人有职位外,其他人都没有职位,晋升唯一的奖励就是涨薪。这意味着组织要更贴近用户,不是从上往下,也不是平行关系。过去的工程师都是闭门造车,而小米的文化是工程师必须面对用户,与用户沟通。

  事实上,小米是把管理员工的权力从老板身上转移到了用户身上,让各个事业部盯住用户需求,专心做好产品,实现更好的用户体验。

  罗振宇的《罗辑思维》没有层级,没有部门,没有上班时间,没有年终奖……按他的说法,《罗辑思维》的组织结构就是从传统树形结构变成了一线天组织。

  脱不花妹妹曾说,《罗辑思维》的组织结构全都是纵向编队的战斗小组。一个战斗小组,从买手选品、商务谈判、策划创意、文案撰写,到商品页面制作、物流监控、全程客服、财务对账,都是小组自己完成,从根本上打通了从商品选择到服务完成的全流程。一个小组基本配置三个人,他们既要懂商品,也要懂创意和内容,还要懂服务。然后,公司从利润中直接与小组进行分红,形成内部创业机制。

  那么,没有层级结构的一线天组织,如何进行自我管理?采用“节操币”制度。每个员工每月可以获得10张节操币,每张相当于人民币25元,可以在公司周边的咖啡厅和饭馆消费。但节操币不能自己使用,必须公开赠送给小伙伴,而且要在公司公示自己送节操币给他的具体原因。每月公司会公示当月的节操王。每年收到节操币最多的节操王,会在年底多获得三个月的工资。

  所以,节操币能够反映出每个人与他人的协作水平。很少收到节操币的人,一定是协作水平和态度比较差的。对于这种人的处理,公司有两种方法:要么自觉改善,要么离开公司。

  怎样做减法

  传统冗长拖沓的组织正在被压扁,与消费者距离越来越近甚至零距离,这是一个不争的事实。组织层级不断减少的同时,职位或岗位也在被调整或消失。

  去年,雷诺-日产CEO卡洛斯戈恩取消了COO一职,他认为扁平化的结构能够让效率更高。在现代企业中,COO曾经是个很关键的职位,其最初的定位就是帮助CEO处理公司的内部事物,从而让CEO有更多的精力处理公司战略和外部事物。从目前的数据上看,这个职位已经不再重要了。《商业周刊》的报道称,2012年只有38%的财富500强公司设有COO的职位,而2000年这个比例是48%。最近几年,国内的公司如百度和7天酒店也取消了COO的职位。

  我们知道,“互联网+”最大的价值就是连接,将企业与用户拉到了同一水平线上,企业和用户不再需要跨越维度的沟通。特别是2014年移动互联网时代的到来,更是将原来在PC上的8小时无缝连接到了每天的24小时。从理论上说,只要你愿意,你的客户可以遍布在全球任何角落。此外,互联网也给了企业与消费者更高效、更低成本的连接机会。它规避了传统商业社会对于资源的损耗和低效利用。因此,从传统科层制到扁平化组织,再到“互联网+”,组织做的不是加法,而是减法。

  首先,减人裁员不是目的,而是建立一种适合互联网的全新组织架构形态。当你的电商团队需要一笔营销费用时,你可能需要盖N个章,走N个流程才行;当你遍布全国的经销商渠道,集体抵制互联网客户时,你的企业需要一场自我革命。在面对不确定的互联网时代,企业需要做的是建造可以快速突击的舰艇,而且一定是能够脱离母体独立生存的,不依附于原有的渠道和业务体系。

  在新架构下,企业更应该采用小微组织和蜂巢效应,跨部门横向沟通,而不是纵向汇报,尽量将所有的决策和流程时间缩短。同时,企业也需要给项目负责人足够大的权限,使他能够调动公司内部的所有资源,从而推进项目高效、迅速地发展。

  其次,减产品要做到专一、专注,要极致到能够引发用户尖叫。如今,很多传统企业面临的问题就是产品卖不出去。究其根本原因,就在于产品开发不够极致。为什么?其中一个很重要的原因就是,产品线太多,缺乏聚焦点。如果你只是放在具有竞争壁垒和门槛的传统渠道里,可能影响不会很大,但当你面对从互联网四面八方来的对手时,缺乏聚焦的核心产品可能会成为你最大的短板。

  最后,减少线下传统渠道,增加线上渠道。在互联网时代,由于新增了时间和空间的维度,于是企业与消费者之间的交互场景被拓宽了,原来只能在线下发生的关系,现在也可以在线上发生。在传统商业竞争中,企业更多的是依赖于线下的渠道、资源优势,比如商超、卖场等,但是构建这些渠道需要消耗线下大量时间。

  总的来说,线上的渠道更集中,也更聚焦。当下,企业更应该砍去那些需要占用大量资源、时间和人力成本的渠道。因此,聪明的传统企业,应该找到适合自己并且与互联网结合的路径。

  极致主义PK均衡主义

  凯文・凯利在《失控》里有这样一个观点“均衡即死亡”。这句话放在当下,应该作为互联网时代的警句。过去,传统时代企业追求的是均衡,但互联网时代却是“匠人”怎么将产品做到极致。

  我们知道,工业时代鼓吹样样都好的均衡化产品。譬如诺基亚,虽然样样都好,但却低估了移动互联网的颠覆性。2007年时,诺基亚还依然雄踞着手机市场的王者地位,但在乔布斯携带极致简约的iPhone横空出世之后,诺基亚的王者地位就遭受了撼动。iPhone不但秒杀历史上的所有手机,更让人隐约看到了移动互联网大幕的开启。当乔布斯骄傲地说出,“今天,苹果重新发明了手机”时,诺基亚的高管却断言,“苹果在手机市场不会成为一个强有力的对手”。同时,诺基亚对塞班系统的恋恋不舍更加速了生态链上开发者的逃离。

  “活着就是为了改变世界。”乔布斯的这一句话告诉我们,产品本身不是目的,改变我们的生活方式才是市场制胜的要素。如同颠覆创新理论克里斯坦森所说,“企业首先要思考的不是产品,而是顾客用来完成什么事情。”苹果一直是沿着顾客的生活方式进行思考,智能手机主要不是用于工作,而是娱乐,是可以随时随地使用。在这种思考之下,企业才能理解消费者使用产品的情境和目的,才能制造出极致的体验。

  因此,我们将产品做到极致并不是目的,通过极致产品改变生活方式才是目的。

  从iPhone的发展来看,苹果的重心并不在硬件上。尽管其硬件也做得很好,但它的重心在软件上,在智能手机能够实现的功能上,而那些功能都是从消费者的生活方式中思考出来的。苹果没有创造智能手机,但创造了“iPhone+iOS+App Store”的解决方案。竞争对手只看到了苹果在硬件上的极致,却忽视了苹果在模式上的极致。

  事实上,苹果卖的不是智能手机,而是数字生活的解决方案。诺基亚被收购的时候,有个鲜明的对比:诺基亚塞班系统下的应用软件只有300个,使用者寥寥无几;而苹果iOS系统下的应用软件有80万个,且使用极为频繁。按照专业人士的话讲,诺基亚的手机在品质上甚至比苹果的更好,拿一个诺基亚手机与苹果手机对撞的话,活下来的一定是诺基亚。只是诺基亚手机的应用太狭窄了,而苹果则不然,不仅是通信,还集合了工作、娱乐、生活……相比之下,在互联网和移动互联网时代,苹果能更好地顺应顾客的生活方式。

  那么,我们如何才能把产品做到极致?

  所谓的极致,就是在一个点上“把自己逼疯”,做到别人达不到的高度和水准。如同雷军所说,“我们在初期做手机时,不可能选所有的点作为突破。”所以,我们只会先选一个点,当这个点突破以后,消费者就会记住你。事实上,小米靠的就是口碑传播,而“认认真真把一件事情做细,就是口碑”。很多人认为,好产品或者便宜的产品就会有口碑,如果你这么想可能会很失望。产品最重要的是要超越用户的预期,超过客户的心理期待,才会产生真正的口碑。

  因此,从消费者角度来看,产品极致就是超出消费者的预期。如同海底捞,海底捞上来一个果盘,这个果盘没吃完,有客人问能不能打包带走?而服务员说不能。然而,当客人结完账时,服务员却给了他一整个西瓜,并说切开的西瓜不卫生,如果想带走我们给您打包整个西瓜。结果一个西瓜就把那个客人感动得一塌糊涂。所以,客人觉得海底捞做得非常好,自愿帮它宣传。

  产品均衡化是社会稳定期的法则,产品极致化是时代变迁期的法则。纵向历史角度来看,整个商业社会就是在产品极致化与产品均衡化化之间交替往复。

来源:      时间:2015/09/22